quinta-feira, 26 de setembro de 2013

ADMINISTRAÇAO TEM MAIOR NUMERO DE MATRICULA NO BRASIL

 Administração  é um curso com o maior número de matrículas no Brasil, o que determina grande competitividade no mercado. Em contra partida, praticamente toda empresa de todos os setores (indústrias, bancos, hospitais, hotéis, mineradoras etc) necessitarem de administradores.

fonte. Guia do Estudante

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

O tecnólogo em Gestão de recursos Humanos desenvolve e gerencia planos de carreira nas empresas, analisa estratégias institucionais, elabora planos táticos e operacionais de recrutamento, seleção, avaliação e treinamento de pessoal. É sua função administrar as potencialidades de processos organizacionais e gerenciar pessoas, de forma a integrar os setores da companhia. Cabe ao profissional a avaliação da necessidade de novos colaboradores que garantam a viabilidade do processo produtivo da empresa, assim como é sua função realizar o manejo do quadro de funcionários. Para isso, o gestor em RH precisa dominar as técnicas de gerenciamento de pessoas.

Mercado de Trabalho

 É grande a demanda por graduados nessa área. O tecnólogo pode atuar em empresas de diversos setores como consultor de recrutamento e seleção, assistente de departamento de pessoal, supervisor de cargos, salários e benefícios, gestor de conflitos, analista de treinamento e de recursos humanos, desenvolvimento e comportamento organizacional, chegando a gerente de recursos humanos. O departamento de recursos humanos das empresas e as consultorias especializadas são os principais empregadores. "As empresas estão muito preocupadas em reter seus talentos, e é o gestor de recursos humanos quem lida com esse desafio, reconhecendo o profissional e criando maneiras de fazê-lo permanecer na empresa", diz Ana Lúcia da Rocha, coordenadora do curso tecnológico em Gestão de Recursos Humanos da Unisa, de São Paulo. A capital paulista e o Rio de Janeiro, por concentrarem a maioria das empresas de grande porte do país, ainda  oferecem as melhores chances. Cidades do interior paulista, como Campinas e Jundiaí, também possuem boas oportunidades.

Salário inicial: R$ 1.200,00 (fonte: prof. Luciano Venelli Costa, da Metodista).

Como motivar seus funcionários de maneira correta

Motivar colaboradores é uma atividade diária que requer habilidades de um profissional capacitado a gerir equipes e pessoas. Os líderes são os responsáveis por essa árdua tarefa.

Cada colaborador deve ser tratado de maneira individual, pois cada um tem dons e talentos individuais, anseios, desejos e expectativas perante a carreira e a vida pessoal.
Seguem algumas dicas para que você motive seus colaboradores:

- Dê Feedbacks: é importante que os colaboradores saibam dos resultados de suas ações, sendo positivas ou não; no caso de elogios, quando possível, faça-os publicamente;

- Delegue reponsabilidades: cada colaborador deve sentir-se parte dos projetos. Defina o que e como cada um realizará suas atividades;

- Crie um ambiente confortável: os colaboradores passam 1/3 do dia no trabalho, faça com que se sintam em um ambiente confiável e seguro, onde cada um possa exercer sua função, evite regras que possam prendê-los;

- Faça e apresente planejamento: defina metas, objetivos e trace planos de ação para que os resultados sejam alcançados;

- Dê as instruções corretas: delegue responsabilidades de maneira assertiva, seja claro em seus pedidos;

- Estimule seus profissionais: incentive os colaboradores a darem ideias, tanto nos processos de trabalho como na organização para um melhor andamento dos trabalhos e harmonia entre colaboradores.

- Administre o tempo: auxilie cada um dividir as horas de trabalho do desempenho de cada ação para concluir prazos;

- Desafie: estimule seus colaboradores a darem o melhor de si,

- Crie uma rede de relacionamentos: faça com que seus colaboradores confiem em você e também nos colegas, evite competitividade negativa no ambiente de trabalho;

- Quando houver mudanças mostre as oportunidades: alguns profissionais são resistentes a mudança, caso elas ocorram mostre sempre o lado positivo e apresente as oportunidades que terão diante dessas situações;

- Faça perguntas: questione-os de maneira a extrair o máximo de informações para conhecê-los melhor

- Ouça na essência: o ser humano gosta e necessita ser ouvido, dê atenção ao colaborador que deseja falar;

- Faça junto: conduza seus colaboradores,

- Celebre as conquistas: ao final de cada projeto realizado celebre a conquista junto a seus colaboradores, afinal mais um trabalho vem por aí.

Os diferentes tipos de liderança e sua influência no clima organizacional

O presente estudo objetivou mostrar assuntos relacionados à liderança, bem como as características do líder e seu comportamento. Mostrou ainda, a diferença existente entre líder e chefe como também alguns estilos de liderança que podem acelerar ou retardar o alcance das metas de uma organização.


INTRODUÇÃO

Sabe-se que uma organização deve ter colaboradores motivados e comprometidos dispostos a contribuir com os objetivos da empresa, a fim de satisfazer o mercado cada vez mais exigente, que busca melhor atendimento e agilidade em suas ações. Dessa forma, existe uma preocupação, por parte das organizações, em encontrar colaboradores que façam a diferença no trabalho e descobrir líderes que influenciem seus liderados de forma que seja construído um ambiente organizacional com clima mais favorável ao crescimento da empresa e dos próprios indivíduos.
Com isso, o desenvolvimento deste artigo terá como objetivo mostrar, por meio de revisão bibliográfica, como os vários estilos de liderança podem influenciar no comportamento dos colaboradores e no clima organizacional, deixando o ambiente mais produtivo, ou por outro lado, diminuindo a satisfação e o comprometimento dos funcionários.
Este trabalho tratará de assuntos de suma importância para as organizações como: liderança, clima organizacional, comprometimento, comportamento e motivação dos colaboradores e será dividido em três capítulos. O primeiro capítulo tratará sobre liderança, onde serão estudados seus estilos, as características do líder e a diferença entre líder e chefe. No segundo capítulo, será abordado o clima organizacional. Já no terceiro capítulo será tratado sobre o comprometimento organizacional e a motivação dos colaboradores. Ao final do artigo, serão apresentadas as considerações finais a respeito do assunto em questão.
1. LIDERANÇA
Ao longo dos anos ouve-se muito falar em liderança. Pesquisas foram feitas com o propósito de conceituar o termo liderança. Apesar das diversas definições encontradas, destaca-se a de Chiavenato (2000, p.107) onde afirma que "liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meios do processo da comunicação humana para a consecução de um determinado objetivo." Chiavenato (2000, p.89) ressalta ainda que "liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para realização de objetivos em uma determinada situação".
Como se pode observar, o líder deve saber influenciar pessoas para alcançar os objetivos estabelecidos. Deve possuir o poder de entusiasmar e persuadir o outro.
Franco (2008, p.55) diz que "a melhor maneira de conduzir uma empresa para o sucesso é por meio dos líderes que lá estão que viabilizarão os resultados por meio das pessoas".
Já Maximiano (2000, p.331) afirma que "a liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa precisa desempenhar, quando é responsável pelo desempenho de um grupo".
Assim, os líderes são de extrema importância para o desempenho e o crescimento da organização, dirigindo equipes para servirem ao bem comum. Carlzon (2005, p.43) descreve que:
"Um líder não é escolhido porque sabe tudo e pode tomar qualquer decisão. É escolhido para reunir o conhecimento disponível e então criar os pré-requisitos para a realização do trabalho. Elabora os sistemas que lhe permitem delegar responsabilidade para as operações do dia-a-dia."
Com isso, os vários conceitos de liderança mostram que a figura do líder é imprescindível no ambiente de trabalho, pois é por meio de uma boa liderança que a empresa terá colaboradores motivados, um clima organizacional satisfatório com boas relações de trabalho, clientes satisfeitos, bons lucros, resultados positivos, entre outros.
É possível considerar, então, que, em qualquer grupo estabelecido, cada pessoa desempenha um papel próprio cujas funções são essenciais para que os objetivos da equipe sejam alcançados.
1.1 CARACTERÍSTICAS DO LÍDER
Ao tratar do tema liderança é importante falar também sobre as características do líder e os traços da personalidade.
"No decorrer da evolução do homem, a liderança, primeiramente, foi definida em relação às características da personalidade que diferenciam líderes de não-líderes. Isto é, os estudos buscavam encontrar características pessoais comuns entre os líderes". (STEFANO e GOMES FILHO, 2003; McGREGOR, 1992 apud FERREIRA, 2006, p.25). "Essa abordagem predominou desde o início do século XX até o final da década de 40, e foi chamada de Teoria dos Traços". (McGREGOR, 1992, p.167 apud FERREIRA, 2006, p.25).
Chiavenato (2000, p.90) mostra alguns traços característicos da personalidade:
"1.Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso.
2.Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
3.Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
4.Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa." (grifo do autor)
Com a evolução dos estudos sobre liderança, observou-se que os líderes poderiam adquirir e modificar habilidades e atitudes através da aprendizagem (McGREGOR, 1992 apud FERREIRA, 2006, p.25). Assim, com o passar do tempo essa teoria apresentou falhas e por isso, acabou perdendo sua importância.
Entende-se, então, que mesmo não acreditando que existia um conjunto de traços que identificasse um líder, não podia deixar de reconhecer, ao longo de vários estudos, a existência de duas características da liderança: a influência e a confiança.
Assim, percebe-se no que foi estudado até agora, que sem entusiasmo um objetivo jamais será alcançado. O líder entusiasmado é otimista e consegue enxergar oportunidade onde os outros enxergam dificuldade.
Alguns atributos que servem de alicerce para a liderança são mencionados por Nascimento (2008, p.70) onde afirma que:
"[...] os líderes devem cultivar as seguintes características e atributos: ouvir atentamente; despertar empatia; desenvolver atitudes positivas e otimistas; exceder promessas e compromissos; reconhecer dúvidas e vulnerabilidades pessoais; ser energético em alto nível; e ser sensível às necessidades, aos valores e ao potencial de outros."
Ainda segundo Nascimento (2008, p.70), "acentuar a liderança é um processo contínuo e interminável. Mesmo assim, nenhum líder jamais chegará ao ponto da perfeição no que diz respeito à perspicácia e à eficácia na liderança".
Com isso, observa-se que o líder não nasce pronto para liderar, pois a liderança pode ser aprendida e desenvolvida em qualquer pessoa.
1.2 A DIFERENÇA ENTRE LÍDER

Relacionamento Interpessoal - Fábula do porco espinho

Videoaula | Relações Interpessoais no Trabalho

Gestão de Pessoas - Aula 01

quarta-feira, 25 de setembro de 2013

Presidentes de empresas no Brasil ganham 65 vezes mais que o piso

Presidentes de empresas no Brasil ganham 65 vezes mais que o piso


A comparação foi feita entre o Brasil e empresas com capital de outros continentes.


Um presidente de empresa brasileira ganha o equivalente a 65 vezes a remuneração de um funcionário que entra com o salário mais baixo da empresa. A média de negócios de outras nacionalidades que operam no país é menor: 47 vezes.

Esse é um dos resultados do panorama econômico e de RH da consultoria Mercer, que foi apresentado nesta quinta-feira (19). Foram pesquisadas 446 empresas.

A comparação foi feita entre o Brasil e empresas com capital de outros continentes. Entre os da Ásia, os presidentes de empresas ganham o equivalente a 23 vezes o piso salarial das empresas. Da Europa, esse número é 39; da América Latina, 40; da América do Norte, 49.

A pesquisa também aponta para diferenças na remuneração entre homens e mulheres. Entre os gerentes seniores, ela é menor (2%), e no nível operacional, maior (58%).

Além disso, foram apontadas diferenças na remuneração de executivos para as regiões do Brasil. Apesar de não revelar os números, a consultoria mostra que o Nordeste é onde ganha-se menos --83% do salário de um executivo de São Paulo, onde paga-se mais.


*Essa notícia foi publicada no site Folha de São Paulo, em 19/09/2013

Projeto garante vale-transporte durante afastamento por acidente de trabalho

Projeto garante vale-transporte durante afastamento por acidente de trabalho


A medida está prevista no projeto (PL 5904/13) do deputado Jose Stédile (PSB-RS), que muda a lei que criou o vale-transporte (Lei 7.418/85).


Trabalhadores que estiverem afastados do emprego por causa de acidente de trabalho ou de doença ocupacional podem passar a ter direito de receber o vale-transporte durante o período em que estiverem em tratamento.

A medida está prevista no projeto (PL 5904/13) do deputado Jose Stédile (PSB-RS), que muda a lei que criou o vale-transporte (Lei 7.418/85) para assegurar o direito ao trabalhador. Pelas regras atuais, os empregadores negam a concessão do vale-transporte ao empregado em licença médica para tratamento ou promovem o desconto dos vales concedidos de forma adiantada.

Stédile destaca que o trabalhador acidentado ou afastado por causa de doença ocupacional precisa se deslocar para consultas médicas, hospitais e agências da Previdência Social, para seguir as etapas previstas no tratamento ou readaptação. Segundo o autor, as despesas com esses deslocamentos deveriam correr por conta do empregador.

Tramitação


O projeto tramita em caráter conclusivo e será analisado nas comissões de Trabalho, de Administração e Serviço Público; e Constituição e Justiça e de Cidadania.


*Essa notícia foi publicada no site Agência Câmara, em 20/09/2013

segunda-feira, 23 de setembro de 2013

O que é Avaliação de Desempenho?


  Artigo de bom conteúdo sobre o propósito de um programa sério de Avaliação de Desempenho. Vale a leitura!
 
Avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar.

Desempenho é o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padrão de comportamento estabelecido pela organização.

Assim, avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organização e o seu desempenho real.

A análise do gap ou da distância entre o comportamento ideal e o real é o foco essencial da avaliação de desempenho.

Os valores da crítica à defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem:

a)      Aprendizagem a partir da experiência;

b)      Identificação de problemas;

c)      Definição de causas e alternativas de correção por meio de soluções acordadas ou,

d)     melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado;

e)      Estímulo ao empenho do avaliado e à capacidade do avaliador em dar feedback.

Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e não como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do réu e prolata a sentença.

A ação do gerente na avaliação de desempenho tem por objetivo dar consequência a uma estratégia planejada de intervenção no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais.

O processo de avaliação de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. 

a)     Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantâneo;

b)    Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padrão de motivação e de obtenção de resultados;

c)      Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no período considerado e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e ações corretivas, se for o caso.

Fonte: http://observatoriorh.blogspot.com.br/2013/04/o-que-e-avaliacao-de-desempenho.html

Homologação de Plano de Cargos, Carreiras e Salários

A validade do quadro de carreira depende obrigatoriamente de homologação pelo Ministério do Trabalho/DRT (Não supre tal exigência o endosso do sindicato da categoria profissional por meio de acordo coletivo de trabalho).
De acordo com o artigo 461, parágrafo 2º, da CLT, a previsão da isonomia salarial não prevalece quando o empregador tiver seu pessoal organizado em quadro de carreira, situação em que as promoções ocorrem pelos critérios da antiguidade e do merecimento dos empregados e, claro, devidamente homologado na DRT.
O Enunciado nº 6 do TST dispõe que, para os fins previstos no § 2º do art. 461 da CLT, só é válido o Quadro de Pessoal organizado em carreira quando homologado pelo Ministério do Trabalho. O Enunciado nº 231 do mesmo Tribunal, por sua vez, dando interpretação ampliativa ao referido Enunciado, considerou também válida a homologação do Quadro de Carreira pelo Conselho Nacional de Política Salarial. Assim, segundo a orientação dominante, o Quadro de Carreira precisa ser homologado pelo Poder Público, sem o que não terá validade.
Observo que a homologação não é requisito legal. A lei não contempla a obrigatoriedade de homologação. Porém, sem a devida homologação, as empresas ficam à mercê do artigo 461 da CLT.
Importante ressaltar que a quase totalidade das empresas não homologam e não possuem planos homologados, aí incluindo-se, empresas públicas. Os processos de Avaliação de Desempenho, Gestão por Competências, Remuneração Estratégica e outros produtos em Gestão de Pessoas ficariam amarrados e excessivamente “burocratizados” com planos homologados.

Nessa circunstância vale a análise de custo/benefício!

Os pedidos de homologação junto à DRT deverão conter:

- Admissão nos cargos em níveis iniciais,

- Discriminação do conteúdo ocupacional de cada cargo,

- Igualdade pecuniária entre promoções por merecimento e antigüidade,

- Subordinação das promoções verticais à existência de vaga, eliminada a preterição,

- Acesso às progressões horizontais dentro de cada cargo,

- Promoções verticais alternadamente por merecimento e antigüidade, subordinada à existência de vaga, eliminada a preterição,

- Progressões horizontais, dentro de cada cargo, dependentes da melhor produtividade, desempenho e perfeição técnica, com interstício não superior a 2 (dois) anos, alternadamente, por merecimento e antigüidade,

- Critérios de avaliação e de desempate,

- Distinção entre reclassificação e promoção,

- O Quadro deve conter a denominação das carreiras com as subdivisões que comportar a complexidade dos serviços,

- Não serão permitidos critérios que proíbam ou restrinjam ao empregado concorrer às promoções, progressões e reclassificações,

- Serão mencionados, expressamente, os cargos colocados fora de carreira.

Qualquer alteração posterior no Quadro de Carreira dependerá igualmente de homologação
 
Fonte :http://observatoriorh.blogspot.com.br/2009/10/curhtas-e-rhapidas.html

A modernização e os desafios dos Recursos Humanos

A área de Recursos Humanos vem há muito tempo convivendo com notícias das mais diversas origens, a maioria delas focadas sobre as mudanças que estão ocorrendo no contexto das relações do trabalho. Isso é evidente e não temos como contestar.

Também podemos visualizar uma preocupação extremada sobre as dificuldades de transformação dos RH’s. Desses, muitos ainda estão centrados na Administração Científica e outros, na Escola Behaviorista, cuja maior contribuição foi a essência do uso das teorias “X” e “Y” promovendo em suas ações modelos assistencialistas e paternalistas altamente combatidos por provarem ser nocivos ao desenvolvimento das pessoas e empresas.

Muitos dos assuntos referentes à modernização que temos presenciado para a transformação dos Recursos Humanos giram em torno de descentralização, consultoria interna, planejamento estratégico, administração de mudanças, gerenciamento participativo, comprometimento, envolvimento e motivação dos funcionários.

Assim consideramos alguns desafios a serem enfrentados e vencidos pelo RH para se atualizar, tornando-o mais eficaz e competitivo. O resumo de tudo é como trilhar o caminho da modernização, sem desqualificar o atual estágio de desenvolvimento dos Recursos Humanos, para que possa impactar sensíveis mudanças no ambiente organizacional, elevando a qualidade, a produtividade e a competitividade das empresas.

A nossa proposta para reflexão, parte do princípio de que as empresas precisam de respostas rápidas e de grande valor agregado ao negócio, de forma criativa e de baixo custo. Também não podemos esquecer que as organizações querem pessoas comprometidas e engajadas em seus objetivos, e que os RH’s têm evoluído muito nas últimas décadas, mas que precisa evoluir mais.

Cabe ao gestor de Recursos Humanos buscar novas fontes de estímulo, de recompensa e de contínua aprendizagem para as pessoas das empresas. Portanto, se é nas dificuldades “que o soldado mostra o seu valor”, está na hora dos gestores de RH mostrarem também a que vieram nessa nova era também chamada “era do conhecimento e da velocidade”.

O mercado e a empregabilidade têm mostrado que se os gestores de RH não mudarem e se modernizarem em seu modelo de atuação, deixando de ser para algumas empresas “um mal necessário”, em pouco tempo estarão fora do mercado. A seguir, descrevemos alguns desafios de mudança a serem enfrentados pelo atual gestor de Recursos Humanos e que em pouco tempo produzirão benefícios visíveis em toda equipe e como conseqüência nas suas empresas.

O primeiro desafio será se desenvolver na área psicológica, para entender as relações de prazer e sofrimento existentes nas relações de trabalho que ora gera prazer, e ora produz sofrimento ao trabalhador. Assim o fazendo estará mais capacitado para intermediar, amenizar e, se possível, eliminar os conflitos que permeiam a interface do trabalho, fazendo a relação entre trabalhador versus atividade, deixe de ser penosa se torne mais prazerosa.

O segundo desafio será tornar-se realmente um gestor interno; não aquele gestor de “sala com ar-condicionado”, mas um parceiro de “chão de fábrica”, vivenciando, sentindo e compartilhando das tristezas e alegrias dos funcionários.

O terceiro desafio será implantar uma gestão participativa, adaptando alguns modelos atualmente utilizados, evoluindo para um novo padrão, através da nomeação de um Grupo Gestor Interno na empresa, composto de representantes de todas as áreas ou departamentos. Esta equipe estará pautada nos princípios da delegação, o que irá gerar mais envolvimento, participação, comprometimento e motivação.

O quarto desafio será delegar a este Grupo Gestor a aplicação das ações emitidas pela área de RH, que nesse fato irá acompanhar, controlar, avaliar e corrigir, caso seja necessário as rotas de obtenção dos resultados. Neste contexto vale lembrar a importância do e-learning como ferramenta de apoio nos treinamentos internos.

O quinto desafio será monitorar continuamente o ambiente interno, registrando, analisando e tomando medidas corretivas e preventivas para todas as falhas, erros e desperdícios. Além disso, irá avaliar periodicamente o clima organizacional, garantindo assim o contínuo aprimoramento de todos, pessoas e processos, tendo como conseqüência a evolução da área de Recursos Humanos.

O sexto desafio será deixar a informalidade, passando a solucionar e a tomar decisões de modo sistemático. O mercado atual globalizado e de alta velocidade nas deliberações não comporta mais um RH com decisões informais com base na intuição, pois elas têm provado ser uma contribuição para a perda de competitividade e atraso nas empresas.

Aliado a tudo isso, vem a exigência de otimização dos processos com os objetivos, a missão, a política da empresa como outro fator de mudança para uma nova postura dos RH’s. O mundo moderno não permite mais decisões fundamentadas na informalidade, exigindo competência, velocidade e assertividade, o que poderá ser obtido através de um contínuo aperfeiçoamento e com a prática da gestão participativa.

O sétimo desafio será promover continuamente o feedback de todas as ações junto aos funcionários, pois muitas áreas de RH, possuem excelente programas, mas por não praticarem uma comunicação eficaz, acabam perdendo efeito.

Para muitas empresas, a mudança do RH para um modelo moderno é ainda uma utopia, principalmente pela cultura reinante há anos com a centralização do poder. Assim a nova realidade, que consiste na transparência das ações e a participação dos funcionários mais parece um “bicho de sete cabeças”; juntando a isso, temos também o próprio setor de RH, temeroso de perder poder pela gestão participativa.

Portanto, temos certeza que a implantação de um novo modelo de gestão de RH com a responsabilidade sendo delegada a um Grupo Gestor Interno será a melhor contribuição que os atuais gestores poderão dar às organizações. São desafios e decisões que, se aplicados corretamente, os resultados logo aparecerão como: maior motivação, participação, melhor planejamento das atividades, maior envolvimento e comprometimento dos funcionários, diminuição de conflitos, aumento do espírito de equipe, diminuição de erros, falhas e desperdícios, redução dos custos operacionais, maior valorização da área de RH, impactando assim na melhoria da qualidade e produtividade tanto dos produtos ou serviços e, por fim, contribuindo para a melhoria da competitividade das empresas. Boa sorte a todos!

A Irredutibilidade do Salário e a questão do Paradigma Salarial

Sempre sou questionado por jovens profissionais de Recursos Humanos sobre a questão da Irredutibilidade do Salário, e dúvidas que cercam esse tema. Sem dúvida alguma, a garantia da irredutibilidade salarial é uma das mais importantes e necessárias à segurança e tranqüilidade do trabalhador, e está prevista na Constituição Federal no Artigo 07 Inciso VI - Irredutibilidade do salário, salvo o disposto em Convenção ou Acordo Coletivo, ou seja, é proibido ao empregador diminuir o salário do empregado. Uma vez estipulado um valor no contrato de trabalho, este não poderá sofrer redução.

Todavia, existe uma exceção, prevista na CLT, em seu artigo 503, que torna lícita a possibilidade de redução do salário em até 25% com redução de jornada de trabalho em casos de força maior ou prejuízo susceptíveis de afetar substancialmente a situação econômica da empresa, observando sempre o limite do Salário Mínimo.

Ressalto que esta possível redução deverá ser feita mediante Acordo Coletivo entre a empresa e o sindicato dos empregados.

Mesmo que o empregado proponha reduzir o salário e a jornada de trabalho, não poderá ser aceito pelo empregador, mesmo porque esse direito à proteção é irrenunciável pelo empregador, exceto se essa redução for convencionada através de Convenção ou Acordo Coletivo. Na CLT a irrenunciabilidade é tratada no art. 462 quando disciplina os descontos no salário permitidos por Lei.

Outra dor de cabeças para diversas empresas é a questão do Paradigma Salarial que é o valor do salário de empregado, em determinada função, que serve de equiparação para outro trabalhador, na mesma função.

O Princípio da Isonomia Salarial é previsto no Art.461 da CLT e diz: "Sendo idêntica à função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade"; ou seja; cargos ou funções idênticas devem receber o mesmo salário.

No mesmo artigo encontramos dois parágrafos que podem permitir eventuais diferenças:

§ 1º Trabalho de igual valor, para fins deste Capítulo, será o que for feito com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a dois anos.

§ 2º Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hipótese em que as promoções deverão obedecer aos critérios de antiguidade e merecimento.

Entendendo as exigências legais acima temos que no exercício de idênticas funções deve se pagar o mesmo salário, mas para tanto devemos nos certificar que as atribuições inerentes ao exercício da função são realmente idênticas, não cabendo equiparação para funções apenas semelhantes.

Para se determinar igual valor do trabalho, deve-se observar que o trabalho possua:

a) Mesma Produtividade. Para isso a empresa deverá possuir métodos objetivos de avaliação e desempenho do trabalho dos empregados;

b) Mesma Perfeição Técnica. Nesse caso o que importa é a formação profissional;

c) Mesmo Tempo de Serviço. Nesse caso para as diferenças superiores há dois anos.

Verificado estes três pontos, e constatado que existe diferença de valor entre as funções o Paradigma não será caracterizado.

Também não será caracterizado Paradigma em mais duas situações:

a) Nos casos de empregados com funções idênticas pertencentes ao mesmo grupo econômico, pois conforme art. 2º, § 2º da CLT, os empregadores são distintos, não cabe pedido de equiparação entre empregados admitidos em empresas do mesmo grupo, isto é, o empregador é sempre único, é aquele que admite.

b) Nos casos onde os trabalhadores não trabalhem no mesmo Município.

É muito comum encontrarmos nas empresas cargos ou classificações em níveis tais como I, II, III, Júnior, Pleno e Sênior, A, B ou C, para justificar diferenças salariais e tentar assim escapar de criar paradigmas. Oriento sempre que tais denominações e nomenclaturas jamais devem ser utilizadas com esse propósito, pois são denominações utilizadas para determinar um segmento de carreira e / ou domínio técnico acerca de uma área profissional ou atividade.

Função e Cargo têm o mesmo sentido pelo fundamento no caput do art. 461, da CLT. A atividade exercida pelo empregado que pretende ter equiparação salarial deve ser rigorosamente igual à do paradigma. Não basta que o cargo tenha a mesma denominação ou que a atividade seja semelhante. O importante é que, na prática o equiparado e paradigma exerçam as mesmas atividades, por isso a medida de utilizar nomenclaturas diferentes para evitar paradigmas é equivocada.


domingo, 22 de setembro de 2013

O papel do RH na inclusão de pessoas com deficiência

         

 O papel do RH na inclusão de pessoas com deficiência


  A legislação é clara e há muitas regras para a contratação de PCDs, mas uma característica   pode fazer toda a diferença




A inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho se concretizou com a criação de uma legislação específica, que garante uma cota de acordo com o porte da empresa para esses profissionais.
A contratação de pessoas com deficiência traz vários desafios aos profissionais de RH, que tem início no recrutamento, a captação dos currículos de pessoas com deficiência de acordo com os pré-requisitos da vaga em aberto.
Após a triagem dos currículos, começa o processo de seleção, que consiste na identificação do potencial das pessoas com deficiência. Cada perfil deverá ser direcionado a área mais aderente, o que irá colaborar no processo de adaptação e integração do profissional.
Como em todas as rotinas, há um processo burocrático que o RH deve cumprir, o que envolve a análise dos laudos médicos por um médico do trabalho que irá atestar se o tipo de deficiência se enquadra na cota.
Quando o profissional PCD é admitido na empresa, o RH tem o papel de acompanhar todo o processo de adaptação desse profissional, verificando as condições da área, se será necessário algum tipo de adaptação, orientando os gestores e intermediando as situações cotidianas.
O profissional PCD terá dificuldades, o gestor terá dificuldades, porque como em todo o processo de adaptação certos detalhes necessitam de ajustes. É preciso ter em mente também que muitos PCD’s estavam afastados há muito tempo do mercado formal de trabalho e podem precisar de um tempo maior de adaptação as normas corporativas, mas com disciplina e orientação isso rapidamente será corrigido.
Campanhas de conscientização exercem um papel importante, principalmente no caso de um projeto de implantação, é fundamental que tanto os gestores quanto a equipe compreendam o sentido real do projeto e os tipos de deficiência de forma que possam auxiliar o colega da maneira mais adequada.
É fundamental que a empresa atue em um patamar de produtividade e contrate não apenas pela cota, mas para tornar as áreas mais produtivas e eficientes. Um profissional PCD deve cumprir com suas responsabilidades como qualquer outro profissional, bem como desenvolver suas atividades em conformidade com as normas da empresa.
Considero a sensibilidade como uma característica essencial para um profissional de RH que irá conduzir um projeto de pessoas com deficiência. Sensibilidade no sentido de empatia, de compreensão, de apoio.
O PCD precisa ser acolhido, orientado, compreendido ao mesmo tempo que deve ser tratado como um profissional e cobrado por isso, a sensibilidade é importante pois ela trará esse equilíbrio. Sensibilidade e imparcialidade para realizar atendimento tanto do gestor quanto do profissional. Sensibilidade para saber reagir de forma adequada aos imprevistos que poderão acontecer. Essa característica fará toda a diferença e trará muitos benefícios a empresa.
Lembrem-se, o profissional com deficiência tem muito a nos ensinar, são exemplos de força de vontade e determinação e dignos de nossa admiração.
Data da postagem: 28/08/2013

Grupo Veralana e Oghnus lançam exclusivo game de avaliação de competências

Notícias

Grupo Veralana e Oghnus lançam exclusivo game de avaliação de competências

13/9/2013
Get Songs é um game online, que será acessado via Facebook, com o objetivo de promover maior dinamismo, assertividade e agilidade aos processos seletivos dos Programas de Trainee e Estagiário, Empresas, Consultorias de RH, Coachs e profissionais do mercado.


quinta-feira, 19 de setembro de 2013

Gestão de conhecimento

A importância da gestão do conhecimento


De tempos em tempos, mudanças sensíveis na cultura empresarial acontecem e causam impactos diretos nos negócios. Foi-se o tempo em que apenas equipamentos e atividades operacionais geravam lucratividade para as organizações. Hoje, o olhar empresarial também está voltado para o capital intelectual, ou seja, para as pessoas.
A importância dada a elas - suas capacidades criativas, motivações, competências e conhecimentos - é sentida como um diferencial e uma oportunidade para as empresas crescerem mais. Fato este apontado pela recente pesquisa da Deloitte, que indica que as organizações pretendem investir cerca de 2,4% de seu lucro em benefícios aos colaboradores.
Dar maior importância às pessoas do que aos bens tangíveis torna-se uma tendência porque são elas que detém os conhecimentos mais valiosos sobre como atingir melhores resultados, como diagnosticar problemas e otimizar processos internos, enquanto os equipamentos usados nas operações são meros coadjuvantes para tal fim.
A maneira de aproveitar melhor o conhecimento desses colaboradores é praticar a gestão do conhecimento, que nada mais é do que estimular e facilitar a troca, e o uso e a criação de conhecimento em toda a empresa. Com a gestão do conhecimento, as pessoas são incentivadas a compartilhar aquilo que sabem, de forma a criar um ambiente de trabalho no qual toda experiência válida pode ser acessada pelos outros colaboradores e aplicada em suas atividades a fim de elevar a produtividade da companhia.
Falando em conhecimentos, há dois tipos básicos que podem ser aplicados pelo ser humano: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito é o mais fácil de ser colocado em palavras, registrado e documentado. É facilmente adquirido por meio da leitura de manuais, livros e artigos, por exemplo. Quando falamos das funcionalidades de um sistema, ou das etapas de um processo produtivo, tratamos do conhecimento explícito.
O segundo tipo - o tácito - é o mais difícil de ser colocado em palavras e é adquirido apenas com a prática. O conhecimento tácito é aquele que só conseguirmos mostrar ao usar. Um líder gerindo sua equipe, um médico realizando um diagnóstico ou vendedor fechando uma venda difícil, são exemplos desse tipo de conhecimento. É difícil de explicar e só se aprende com a experiência, com a vivência.
Para as empresas, a gestão do conhecimento pode ser de grande valia, pois contribui para a geração de valor, otimização das operações e para melhora do atendimento ao cliente final. Por isso deve ser aplicado nas empresas. Uma vez disseminado, o conhecimento pode ser retido por outros colaboradores, a fim de gerar resultados sempre superiores aos do passado. Um engenheiro que opera uma plataforma de petróleo em alto mar tem uma experiência riquíssima que deve ser bem aproveitada. É preciso reconhecer e disseminar esse conhecimento para que a empresa esteja sempre evoluindo. É algo contínuo.
Um dos desafios para as empresas atualmente é aplicar a gestão do conhecimento de forma alinhada aos negócios, orientada para os objetivos estratégicos da empresa. Não adianta implantar a gestão do conhecimento sem pensar em quais resultados se quer atingir. Caso contrário, a gestão do conhecimento gera pouco impacto.
*André Saito é Ph.D. em Ciência do Conhecimento, coordenador acadêmico da FGV, coordenador do curso de gestão estratégica de pessoas do SENAC e diretor de Educação da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC).
* Por André Saito- http://revistavocerh.abril.com.br

Carreira

Metade dos brasileiros busca emprego na internet

Por Redação VOCÊ RH em 19.09.2013 às 15:13 - Nenhum comentário

Uma pesquisa realizada pela Catho aponta que 51,7% dos brasileiros fizeram uso de algum site de classificados de vagas na procura pelo atual emprego.
O número é superior ao do último levantamento, feito em 2011, quando 45% dos trabalhadores recorriam os sites para buscar colocação no mercado de trabalho. A pesquisa também revela que as mulheres e os profissionais mais jovens são os que mais usam esse meio.
As redes sociais também estão em alta nesse quesito, pois 15% dos entrevistados já utilizaram essas ferramentas para procurar o emprego atual, e 27,6% afirmaram ter feito alguma entrevista com base nos contatos das redes. Em 2011, os índices foram 12,7% e 24%, respectivamente.
O estudo contou com a participação de 53 622 respondentes de todo o Brasil.

E-Social


Legislação

Como funciona o eSocial que entra em vigor a partir de janeiro de 2014

Por Danielle Forte em 27.08.2013 às 20:30 - Nenhum comentário

Há mais de cinco anos, o governo brasileiro iniciou a utilização do Sistema Público de Escrituração Digital, o SPED, que busca uma maior integração e administração dos tributos. O sistema é precursos do eSocial, que passa a ser obrigatório para todos os empregadores a partir de janeiro do ano que vem – todas as empresa e, inclusive, pessoas físicas que possuem um empregado.
O Sistema de Escrituração Fiscal Digital, eSocial, tem por objetivo, de acordo com manual de orientação divulgado pelo Ministério da Fazenda, racionalizar e uniformizar as obrigações acessórias para os empregadores, com o estabelecimento de transmissão única para os diferentes órgãos de governo, usuários da informação.
O projeto envolve a Receita Federal, o Ministério do Trabalho, o INSS e a Caixa Econômica Federal e visa consolidar as obrigações acessórias da área trabalhista em uma única entrega que, atualmente, são enviadas ao governo em momentos e meios distintos.
A fiscalização on-line multará automaticamente infrações e as empresas devem ficar atentas às exigências e prazos estabelecidos afinal, apesar de não tratar de novas legislações, pode causar transtornos para os empresários por conta do grande volume de dados necessários.
Segundo levantamento realizado pela consultoria Paycon com 112 empresas atuantes no país com, em média, 300 funcionários, apenas 26% das empresas pesquisadas estão preparadas para o eSocial, enquanto outros 14% têm algum plano de ação para prevenir ou corrigir eventuais irregularidades e os 60% restantes ainda não colocaram as adequações como uma prioridade.
De acordo com Luiz Eduardo Bomfim, especialista do Grupo Employer, a primeira dificuldade é fazer com que os dados dos trabalhadores que estejam no CNIS – Cadastro Nacional de Informação Social– sejam idênticos aos que estão no RET - Registro de Eventos Trabalhistas: “Se eles não estiverem idênticos os arquivos do eSocial não conseguirão ser gerados. Provavelmente em outubro a Receita federal disponibilizará esses acessos para os empregadores. Então, haverá pouco para fazer as alterações e corrigir esse dados”, falou durante workshop no CONARH 2013. Além disso, há informações que antes não eram exigidas, por exemplo, se o trabalhador possui casa própria e se fez uso do fundo de garantia.
O RET também será utilizado para validar a folha de pagamento. Esta só será aceita se todos os trabalhadores ativos constarem na mesma e, consequentemente, se os trabalhadores constantes da folha de pagamento estiverem no RET.
Quando entrar em vigor, os empregadores serão identificados apenas pelo CNPJ – no caso de pessoa física, CPF com número sequencial do Cadastro de Atividades da Pessoa Física (CAEPF) acoplado – enquanto os trabalhadores serão, obrigatoriamente, identificados pelo CPF e NIS – NIT, PIS ou PASEP.
As informações do eSocial serão dividas em eventos trabalhistas (ação ou situação advinda da relação entre empregador e trabalhador), por exemplo admissão, alteração de salário e exposição do trabalhador; Folha de Pagamento; e outras informações tributárias, trabalhistas e previdenciárias.
Assim como acontece em outros subgrupos do SPED, o eSocial passa a ser entregue por eventos XML - ao todo são 44 tipos, divididos em três grupos: iniciais – serão os primeiros transmitidos, contemplam o cadastro de dados –, aleatórios – devem ser relatos no momento de ocorrência –, e mensais – informações de rotina como folha de pagamento.

Recrutamento

10 perguntas essenciais para fazer antes de contratar

Admitir um profissional inadequado pode causar prejuízo e dor de cabeça. Veja quais perguntas não podem faltar em uma entrevista de emprego, para especialistas,

São Paulo - Contratar o profissional errado pode custar à empresa até três vezes o salário dessa pessoa, anualmente, segundo estudo da consultoria Gi Group. Para não cair nessa armadilha, principalmente quando a vaga é para cargos executivos, é fundamental investir em processos de seleção eficientes.
Durante a entrevista de emprego, muita coisa precisa ser observada: a forma como o candidato se veste, como se porta e a maneira como fala. Mas há também algumas perguntas que não podem faltar para acertar em cheio na hora de escolher o profissional. Veja algumas delas, apontadas por especialistas:
1 Quais são as ameaças e oportunidades da sua indústria?
Se o candidato souber responder corretamente a essa questão, é sinal de que está bem informado sobre o setor em que atua e atento à concorrência, afirma a headhunter e sócia da CTPartners  Magui Lins de Castro. “Prova que ele sabe em que cadeira está sentado. Para fazer o plano estratégico, por exemplo, ele precisa estar acompanhar o negócio, ler, saber o que se passa nas associações de classe”.
2 Quais as fortalezas e debilidades da empresa em que você trabalha atualmente?
Respondida a primeira pergunta corretamente, o próximo passo é saber se o profissional conhece bem a companhia na qual ele está.
3 Qual o motivo da sua saída do emprego anterior?
Pode ser uma crise financeira na antiga empresa, algo que incomodava no trabalho, uma oportunidade imperdível ou até mesmo uma demissão. O importante e que o candidato explique o que houve e, no caso de demissão, que tenha aprendido com o ocorrido.
4 O que você lê para traçar o plano estratégico?
“O candidato poderá citar qualquer coisa: um livro, uma pesquisa da companhia, artigos de economistas, material de seminários… Mas ele tem que se basear em dados, não somente no que ele pensa. O que importa é o que o consumidor acha”, afirma Magui.
5 Como você faz para demitir um funcionário?
Aqui o que interessa é a “habilidade que o profissional tem para lidar com situações desagradáveis e delicadas”, considera a diretora de gestão do talento da Maxim, Celia Spangher.
6 Em que momento da sua carreira você se sentiu mais pressionado? Qual foi o aprendizado que você tirou dessa situação? O que faria diferente?
A resposta para esta questão aponta para como a pessoa age sob pressão. “Mas é preciso que o candidato defina bem que pressão foi essa”, diz Teperman.
7 Qual foi o momento mais feliz da sua carreira?
Descobrir o momento em que alguém se sentiu mais completo e realizado profissionalmente diz muito sobre qual é o tipo de cultura empresarial em que essa pessoa melhor se encaixa. “É possível descobrir se o candidato têm um perfil de mais autonomia ou mais proximidade com a liderança, se gosta de trabalhar sob pressão ou mesmo se gosta do dia a dia, da rotina”, destaca Teperman.
8 Por que você quer trabalhar aqui
Esta pergunta deixa transparecer se o candidato “fez o dever de casa” e se informou sobre a empresa em que pretende trabalhar e também permite ao recrutador conhecer o que o motiva, segundo o sócio diretor da consultoria Robert Wong Marcos Prospero. “A resposta certa geralmente tem muito mais a ver com a cultura da empresa e com o ciclo de crescimento que a pessoa pode ter ali do que com o trabalho em si”.
9 Que valor você pode trazer para a empresa?
É aí que o candidato tem a oportunidade de “vender” as suas habilidades técnicas. “É possível identificar quais se as características fortes dele são as que a empresa mais precisa para a vaga”, diz Prospero.
10 Por que devo escolher você?
Esta pergunta diz respeito às características pessoais de quem participa do processo seletivo, segundo Prospero. “Tem a ver com o que move essa pessoa. Quanto mais próximo isso estiver da cultura da empresa, mais ela se encaixa”.

Fonte: Size_80_luisa-melo

Sustentabilidade

Dicas para ter uma empresa mais sustentável

Troque as lâmpadas
Opte pelas lâmpadas fluorescentes em vez das incandescentes. Elas duram 13 vezes mais e usam 66% a menos de energia.

Reduza o consumo de papel
Ao imprimir prefira usar os dois lados da folha e transforme papéis usados em rascunho. Essa duas ações já vão economizar bastante, e se mais empresas aderirem ao procedimento há diminuição do desmatamento.

Separação do lixo reciclável
Atualmente é impossível não pensar em reciclagem. Para a empresa não custa nada, e pode até dar retorno financeiro e gerar economia.
Além da preservação ambiental, as empresas colaboram indiretamente com a geração de empregos nessa área de coleta e reaproveitamento.

Desligue os aparelhos
Deixar computadores, impressoras ou outros aparelhos totalmente desligados da tomada, em vez do modo stand-by, gera uma economia de até 20% de energia na empresa. Mais uma ação de preservação ambiental que também ajuda a reduzir as contas.

Investimento em funcionários
O bom relacionamento dentro da empresa também permite um desenvolvimento sustentável do local. Todos atuam juntos como engrenagens e com um mesmo objetivo.
Todos trabalham mais felizes e com menos estresse, tendo assim mais qualidade de vida.

Fonte: Centro de Solidariedade ao trabalhador.

terça-feira, 17 de setembro de 2013

O sucesso da empresa passa pelo desenvolvimento dos líderes

No mercado competitivo que as empresas encontram-se inseridas, ter profissionais qualificados é imprescindível para dar suporte ao crescimento e à perenidade do negócio. Diante dessa necessidade, tornou-se imprescindível instituir ações em que visem o desenvolvimento do capital intelectual que podem iniciar na formação básica até o auxílio educação em cursos de graduação e pós-graduação, com abrangência todos os colaboradores. No tocante ao investimento daqueles que estão à frente das equipes, os líderes, esta atenção não pode ser diferente.

Na Altenburg, por exemplo, empresa que conta com duas unidades em Blumenau, polo têxtil de Santa Catarina com cerca de 1.200 colaboradores, e uma no Estado de Sergipe, com 160 colaboradores, as ações com fofo no desenvolvimento de líderes tem se solidificado a cada ano. Na companhia, diversos programas já foram realizados e a empresa, em alguns momentos contou, com a parceria de escolas como Fundação Dom Cabral e Fundação Fritz Muller. Mas foi em 2009, que a organização sentiu a necessidade de estabelecer uma metodologia única a ser seguida pelas lideranças. Para isto, a Altenburg investiu na formação da equipe, através da instituição do Programa de Liderança para Resultados. O processo de elaboração da iniciativa foi gradativo e atualmente todos os líderes, desde os operacionais até os diretores trabalham dentro deste enfoque.

De acordo com Jaqueline Reiter, coordenadora de Desenvolvimento Organizacional, todo processo de mudança conta com forças restritivas e outras consideradas propulsoras, uma vez que mexem diretamente com a zona de conforto dos talentos. "Sempre procuramos reforçar as forças propulsoras, tornando a mudança de comportamento, exigida na Liderança para Resultados, como algo necessário para a geração de melhores resultados e benéficos para todos, pois por um lado estabelece uma diretriz ao líder sobre o melhor caminho a seguir e para os liderados contribui para uma relação mais próxima, legítima e transparente com seu líder, consequentemente, temos uma equipe mais integrada, gerando resultados, com o envolvimento de todos", argumenta, ao destacar que para isso é preciso que exista um trabalho diário de diálogo, de revitalização da metodologia, a fim de que esta não se perca no dia a dia e que passe a ser percebida no comportamento das lideranças de forma natural.

Parcerias - Para estruturar o Programa de Liderança para Resultados, a organização optou por firmar parcerias com consultorias externas. Isso ocorreu porque a empresa tinha como objetivo contar com uma metodologia única, que regesse a relação líder e liderado. Uma vez encontrado este parceiro para dar suporte, passou-se a trabalhar com a partir da realidade da Altenburg, fazendo os ajustes necessários para que os efeitos restritivos ao processo de mudança fossem os menores possíveis e que a metodologia fosse de fácil assimilação, respeitando os valores presentes na cultura organizacional. Vale destacar que o trabalho da consultoria foi utilizado apenas para a formação da metodologia, mas depois todo o processo o suporte passou a ser dado pela área de Desenvolvimento Organizacional e pelos superiores imediatos dos líderes.

Jaqueline Reiter explica que todas as lideranças participam do programa e que, atualmente, quase 70 profissionais são contemplados pela iniciativa. "Inclusive, promovemos a formação dos novos líderes, já no início de sua atuação, pois a liderança como um todo deve atender aos seus liderados e à organização de forma clara e transparente, para que não existam surpresas nas decisões - situações iguais sendo tratadas de forma diferente, podendo causar sentimentos de injustiça aos liderados, assim como, ter toda equipe voltada para o mesmo objetivo", esclarece a coordenadora de Desenvolvimento Organizacional.

Programa na prática -
Nem tudo que oferece resultados expressivos precisa apresentar "receitas mirabolantes" e o Programa de Liderança para Resultados da Altenburg comprova isso. A metodologia corresponde a 40 horas, seguidas de duas horas por pessoa, para monitoria das práticas realizadas. Entre os assuntos abordados, destacam-se as sete competências da Liderança para Resultados que os líderes devem ter domínio para melhorar os resultados de sua área de atuação e que, consequentemente, impactam diretamente no atendimento de 20 necessidades técnicas e pessoais de seus liderados.

Concluída a formação teórica, o líder recebe acompanhamento do seu superior imediato e da área de DHO para começar a aplicar os conhecimentos adquiridos, que exigem, muitas vezes, mudança de comportamento por parte da própria liderança. Isso porque já que se dos líderes atitudes específicas que os ajudarão a atender às necessidades de seus liderados e gerar melhores resultados para a organização.

Como suporte a este trabalho, a área de Desenvolvimento Organizacional realiza encontros mensais com a liderança, denominados "Costurando Histórias de Resultado", onde são trabalhados temas ligados ao Programa de Liderança para Resultados, promovendo atualização da metodologia e principalmente a troca de experiência entre os líderes.

Resultados -
Para Jaqueline Reiter, oque conta nessa ação específica na Gestão de Pessoas são os resultados apresentados pelo programa. "Não adianta o líder apenas realizar a formação na metodologia e participar dos treinamentos de apoio, se não for percebida a aplicação prática, ou seja, é o comportamento do líder dentro do que a organização espera dele é que vai fazer diferença e contar para sua ascensão profissional. Gerar melhores resultados com as pessoas, buscando a convergência entre discurso e prática, tendo foco no negócio, na estratégia da organização, são alguns pontos que contam a favor na hora de avaliar o crescimento do profissional", assegura.

Para medir o retorno obtido através do Programa de Liderança para Resultados, esta ação prevê uma avaliação anual, na qual as 20 necessidades que os líderes devem atender de seus liderados é mensurada, tendo como meta de atendimento 75%. Esta avaliação é feita com os liderados diretos de cada líder, que posteriormente tem a oportunidade de realizar a clarificação das notas atribuídas através de reuniões individuais com seu líder, tendo o acompanhamento de um profissional de DHO e em alguns casos, do superior imediato do líder.

Desta reunião, saem questões para o líder trabalhar, efetuando um Plano de Ação que é auditado pelo superior imediato e em casos específicos, os quais a avaliação do líder foi menor que 65% o profissional de DHO também acompanha. Ou seja, mais do que buscar identificar como o líder está atendendo sua equipe, objetiva-se criar um momento formal, no qual líder e liderado conversam e a liderança poderá ter com clareza, quais os pontos que precisa melhorar a cada dia.

Benefícios - Ao ser questionada sobre os benefícios que o programa proporcionou, a coordenadora de Desenvolvimento Organizacional cita que a melhoria mais significativa está na relação entre líder e liderado, que melhorando, naturalmente promove que os resultados sejam alcançados com as pessoas. E uma relação baseada na equidade, respeito, compromisso com a verdade, na qual as pessoas sintam-se parte integrante e essencial para o crescimento da organização, são alguns benefícios que almejamos com deste programa.

Por fim, ela diz que o desenvolvimento das lideranças torna-se essencial para p crescimento sadio de uma organização, Saudável, porque os resultados são obtidos com as pessoas envolvidas no processo, sabendo do significado de seu trabalho, sentindo-se bem e orgulhosas com o papel que desempenham. "E quanto mais se investe no desenvolvimento das pessoas e nas relações internas - entre parceiros, entre líder e liderado, entre empresa e colaborador, mais perto estaremos de alavancar os resultados e contribuir para a perenidade da organização", conclui Jaqueline Reiter.

 fonte ; rh.com.br

COMO INFLUENCIAR PESSOAS

Alguns estudiosos definem o tema liderança como a arte de influenciar pessoas e, pensando nessa teoria, começo a elaborar artigos sobre o como podemos influenciar pessoas e quais as ferramentas que podem ser utilizadas neste desafio. Com isso, poderemos validar o quanto a arte de influenciar pessoas impacta no sucesso da sua liderança.

No decorrer da vida colhemos impressões de tudo e de todos, e as definimos como padrões de comportamento, que ficam armazenados como se fossem fitas em nosso arquivo mental. Todos nós possuímos um acervo de fitas imenso e variado, que é responsável pela nossa reação imediata para cada característica ou comportamento do ambiente.

Temos uma resposta pré-definida correta para cada situação e a ativamos como um botão programado, mas o que não programamos e principalmente não prevemos é que essas respostas podem nos levar a ter comportamentos inadequados e a cometer erros drásticos em nossa vida pessoal e profissional.

Para cada resposta existe uma "característica" desencadeadora que levará a ação. Todas as vezes, os comportamentos que a compõem acontecem da mesma maneira e na mesma ordem.

Estrategicamente, o caminho para influenciar pessoas tem, como primeiro passo, a arte do "por quê." Teste você mesmo, quando pedir um favor, diga o porquê ao invés de simplesmente pedir. As pessoas gostam de ter motivos para aquilo que fazem.

Veja o exemplo em uma fila de restaurante:
- DIGA: "Com licença, eu tenho que almoçar e só tenho 20 minutos, você pode me arrumar uma mesa?".
- Ao invés de: "Com Licença, você pode me arrumar uma mesa?".

De acordo com alguns estudos, as pessoas que usam o porquê e informações adicionais têm, em média, 94% de chances de obter êxito, enquanto pedindo da segunda forma, essa média cai para 60%.

Nesse caso, o fator característico desencadeador foi o porquê e, com o motivo bem claro, as pessoas cederam ao pedido.

Na área comercial, por exemplo, o porquê está diretamente ligado aos comportamentos que levam grandes empresas a faturarem milhões de dólares. É um modelo bastante interessante e que pode ser observado sem ir muito longe. O Conceito do porque custa esse valor, pois fortalece o modelo mental: "você recebe por aquilo que paga".

Observando o mercado de joias, podemos notar que as pessoas que não possuem conhecimento sobre o produto têm como fator de avaliação o preço. O mesmo acontece no mercado de vinhos, onde os inúmeros títulos, tipos de uva, ano da safra e outras informações são ignoradas por muitas pessoas. Novamente, o conceito "caro=bom" é o desencadeante para a decisão da compra, afinal, se o produto vale tanto, é porque tem uma boa qualidade. Outro exemplo que ilustra bem o uso do porque pelas empresas, é o de cupons de descontos. Os clientes com os cupons em mãos podem poupar tempo, dinheiro e principalmente a energia mental necessária para decidir o que comprar, gerando um enorme "porquê comodidade". Pensar pouco e agir rápido.

É estranho, mas a maioria de nós sabe muito pouco sobre nossos padrões de comportamento automático. Isso ocorre exatamente por jamais paramos para avaliar o porquê de nossas ações.
FONTE: RH.COM.BR